2021年，云南（nán）省投资控股集团（tuán）有限公司（以下简称“云投集团”）成功荣登《财富（fù）》世界500强榜单，位列（liè）第471位（wèi）。这（zhè）一里程（chéng）碑式的成就标志着云南省首次（cì）涌现出一家世界500强企业。2022年，云投（tóu）集团（tuán）再度入（rù）选世界500强，排名上升至第447位，这（zhè）一连（lián）续（xù）两年上升（shēng）的成绩是云南省企业发展史上的重要里（lǐ）程碑。然而，云投集（jí）团是否（fǒu）已实现（xiàn）了（le）“从优秀到卓越”的跨越呢？

作为云南（nán）省属大型企业，云投集团是云南省经（jīng）济稳定发展的重要支（zhī）柱，凭借（jiè）明显的资金、技术（shù）和（hé）规模优（yōu）势在行（háng）业中（zhōng）占据显（xiǎn）要地位。在（zài）行业资源整合、集成创新（xīn）和对配套产业的拉动作用方面，云投集（jí）团展现出强（qiáng）大（dà）的（de）能力。云投集团已成为云南省（shěng）现代产业发展的顶梁柱。

文章旨（zhǐ）在探讨云投集（jí）团如何实现“从优秀到卓越”的跨越，若（ruò）已跨越，则深入（rù）分析其关键成功路（lù）径（jìng）；若还未实现跨越，则探索其潜在（zài）的跨越之（zhī）道。无（wú）论何种情况，这些研究成（chéng）果（guǒ）都（dōu）将为云南省其（qí）他国企提供借鉴和参考，助力（lì）实现国（guó）企的高质量发展（zhǎn）。 

一（yī）、研究方法和结论（lùn）

在介绍文（wén）章研（yán）究方法之（zhī）前，先（xiān）介绍吉（jí）姆•柯林（lín）斯《从（cóng）优秀到（dào）卓越》（英文书（shū）名“Good to Great”）的独（dú）特之处。本（běn）书是一本不可或缺的经典著作，与（yǔ）中（zhōng）文书名不太一样（yàng），这本（běn）书其实探讨的（de）是一家业绩（jì）平（píng）平的公司如何实现从“平庸”到卓越（yuè）的跨越，这（zhè）里（lǐ）的（de）“good”并非我们理解的“优秀”，可以理解为有一定成绩，但仍处于平（píng）庸状态。与通常（cháng）的商业畅（chàng）销书（shū）研（yán）究明星企业的兴起历程并总（zǒng）结其成（chéng）功原因（yīn）不同，本书提（tí）供了一（yī）种严谨的（de）方法，通过（guò）分（fèn）析和揭示（shì）那些实现成（chéng）功跨越的企业的共（gòng）同特征，提出企业“从优秀到卓（zhuó）越”必备的管（guǎn）理要（yào）素。

柯（kē）林斯团（tuán）队采用了独特的研究方法：一是严格（gé）界定“Good to Great”的标准：公司要有30年以上的（de）历史，前15年，累（lèi）积股票收益率要小于或等于（yú）市场平均（jun1）水平（足够平庸）；而（ér）后15年，累积股票（piào）收益（yì）率要达（dá）到市场平均水平的3倍以上（足（zú）够卓越）。

二是精心挑选（xuǎn）出两（liǎng）组对照公司，设置（zhì）对照组。第一组从来没（méi）有实（shí）现跨越；第二组是未能保持（chí）卓越的公司，昙花一现。柯林斯团（tuán）队的任务，就是要找出究竟有哪（nǎ）些管理要素（sù），是实现跨越的公司都具备的，同时（shí）两组（zǔ）对照公（gōng）司都不具（jù）备。整个研究（jiū）工作（zuò）耗时5年，他们（men）最终得出一个激动人（rén）心的结论：“从（cóng）优秀到卓越”，确实是有章可循（xún）的。

我们选取云投集团作为研究对（duì）象的原因，一是云投（tóu）集团是云南省首家“世界500强”企业，具有较强的代表性（xìng）；二是云（yún）投集（jí）团具（jù）备省属国企普遍的（de）特（tè）点，具（jù）有较大的（de）参考性；三是云投集团已有26年的发展历史，具有较长周期，其发展排除偶（ǒu）然（rán）的运气成（chéng）分（fèn），以及个别领导（dǎo）人的（de）因素。

鉴于2007年（nián）由（yóu）云（yún）南省（shěng）开发（fā）投资（zī）有限公司更名为云投集团，集团定位也（yě）随之改变（biàn），故我（wǒ）们选取2008年-2022年《财（cái）富》世界500强榜单（dān）中分布在中（zhōng）国的企（qǐ）业（包括中国香（xiāng）港（gǎng）和中（zhōng）国台湾），计算它（tā）们的净资产收益（yì）率ROE的（de）中位值作为市场水平（píng），用云（yún）投集团的ROE与之对比（bǐ）。

借（jiè）鉴柯（kē）林斯（sī）的标准，我们（men）界定“从优（yōu）秀（xiù）到卓越（yuè）”的标（biāo）准是：前8年（2007-2014年）公司的（de）ROE必须小于或等于市场ROE的中位（wèi）值；后7年（2015年-2021年）公司的（de）ROE必（bì）须达到市场（chǎng）ROE中位值的（de）3倍（bèi）。同时满足这两个条件，说明公（gōng）司实（shí）现了（le）真正的“从优秀到卓越”的（de）跨越（yuè）。

根据研究发现，云投（tóu）集团在这15年的发展历程（chéng）中，未能跨越至（zhì）卓（zhuó）越的状态，始终停留在“good”水平上。与市场中位（wèi）值相比，云投集团跨越（yuè）卓越之（zhī）路还很（hěn）遥远，亟（jí）需在（zài）关键要素上（shàng）进行深入思考和重大改进。

用云投集（jí）团营收增长率（lǜ）与世界500强分布（bù）在中（zhōng）国的企（qǐ）业的营收增长率对比（bǐ）发现，云投集团在2007-2014年排名稳定靠前，营（yíng）收（shōu）也（yě）处于高速增长（zhǎng）阶（jiē）段。2014年以后，营收增速变慢，排名较为波动。

 

用（yòng）云投集团净利润增长率与世界500强（qiáng）分布在中国的企（qǐ）业的净利润增长率对（duì）比发（fā）现，云（yún）投（tóu）集团（tuán）净利润增长率较（jiào）为波（bō）动，在2007-2011年这个阶段（duàn），排名靠前（qián）。而（ér）2011年之（zhī）后，排名较为波动，净（jìng）利润增速不稳定。

二、云投集团现状分（fèn）析

云投集团是云南省政府的投（tóu）资主体、融资平台和经营实体（tǐ），经营业（yè）务范（fàn）围包括经（jīng）营和（hé）管理省级基（jī）本建设资金和省（shěng）级专项建（jiàn）设基金，投（tóu）资涉及（jí）信息产业、金融、大健康、铁路建设运营、能源、石化燃气、文（wén）化旅游等多（duō）个领域。 

（一）业务布局多元不相关（guān）

云投集团三大收入来源是商贸劳务、制造（zào）业、石油化工。

1、商（shāng）贸劳务的贸易（yì）业务主要由云南能投下属的云南能投物流有限（xiàn）公司、云南能（néng）投对外能源合作开发有限公司和云南能源达进出口有限公司负责（zé）运营，开展（zhǎn）的能源贸易品种主要包括钢（gāng）材、煤炭（tàn）、金属、建（jiàn）筑材料（liào）及砂石料等。虽然该部（bù）分业务收入（rù）增长，但各产品毛（máo）利率仍处（chù）于较低水平。

2、制造业（yè）收入包含民爆（bào）、贵金属、林（lín）纸产品收（shōu）入等。民爆（bào）业务运营主体为戎合（hé）控股。贵金属（shǔ）业务由贵研铂业负责运营。林纸产业主要由云景林纸（zhǐ）负责运（yùn）营（yíng）。

 

3、石（shí）油（yóu）化工业务经营主（zhǔ）体（tǐ）主（zhǔ）要包括云（yún）南石化下属云南云（yún）投版纳（nà）石化有限责任公司和云投中裕（yù）能源。云南石化（huà）贸易业（yè）务毛利率低，加之负（fù）债水平较高，2021 年仍为亏损状态（tài）。

由于其主营（yíng）业务多元不相关，以（yǐ）及（jí）涉（shè）足（zú）行业的广（guǎng）泛性和企（qǐ）业数量（liàng）的多样性，导（dǎo）致决（jué）策链条冗长，面临巨大的管（guǎn）理压力。同时对多（duō）元（yuán）业务的管控较为行政化，放权授权机制（zhì）欠缺。此外，主营业务的毛利率较低，市（shì）场竞（jìng）争力较弱，许多（duō）业务虽然增加了收入，但未能实现相（xiàng）应的利（lì）润增长。 

（二）贡献经（jīng）营（yíng）性现金（jīn）流的产（chǎn）业有限

值得注意（yì）的是，云投集（jí）团未向云（yún）南（nán）能投、贵研铂业、戎（róng）合控股（2023年已出让）、云南金控、股权公（gōng）司派驻董（dǒng）事和（hé）高级管理人员，因此对（duì）上述（shù）公司管控能力一般。剥离这（zhè）些公司后，云投集（jí）团实力大（dà）打折（shé）扣。云南旅投、云南数投（tóu）自 2020 年（nián）起持续呈亏损（sǔn）状（zhuàng）态，云南（nán）医投、云南石化自 2016 年起（qǐ）持续呈（chéng）亏损状态（tài）。云南铁投或（huò）是云投集团利润贡献来源。

通过数据（jù）分析发现（xiàn），云南能投集团（tuán）对云投集团经（jīng）营性现金（jīn）流净额贡献较大，贡（gòng）献率连续（xù）5年（nián）超过55%，云南能投（tóu）是云（yún）投集团主要（yào）的（de）经营性（xìng）现金流来源。若再剔除其他管（guǎn）控能力（lì）一般（bān）的公司，可以预见，云投集团（tuán）的自（zì）身的（de）造血能力弱，经营（yíng）性现金流不佳。

（三）吸引产业领军（jun1）人物的机制（zhì）有待形成（chéng）

云（yún）投集团在（zài）业（yè）务上拥（yōng）有广泛多元的覆（fù）盖，但（dàn）根据过往（wǎng）招聘信息分析，其（qí）市场（chǎng）化方（fāng）式吸（xī）引产业领军人物（wù）的做法相对较少，同时（shí）其激励（lì）约束机（jī）制也（yě）显得（dé）相（xiàng）对（duì）滞（zhì）后。考虑到（dào）云投集团所（suǒ）涉及的（de）业务多为市场（chǎng）化业务，并面（miàn）临充分竞（jìng）争的（de）市（shì）场，为了承担省属国企的（de）功能定（dìng）位，必（bì）须进行相应调（diào）整。这（zhè）包括（kuò）采用市场化的方式选聘领导（dǎo）人（rén），建设（shè）高水平（píng）的人才高（gāo）地，摒弃行政（zhèng）化的观念，不受论（lùn）资排辈的约束，真正（zhèng）落实（shí）“职业（yè）经理人赛（sài）马不相马”的机制。

云投集团的企（qǐ）业负责（zé）人应该是最懂产业运营的（de）资（zī）深（shēn）经（jīng）理（lǐ）人（rén），必须以选贤任能为原（yuán）则（zé），全球（qiú）招募行业领军人（rén）物（wù），彰显国企（qǐ）的担（dān）当精神，实现高质量（liàng）的转型发（fā）展（zhǎn）。 

三、云投集团（tuán）的跨（kuà）越之道

柯林斯团队经（jīng）过5年的（de）研究，确定了（le）企业实现跨（kuà）越的（de）关键要素，分别是第五级经理人、刺猬理念和（hé）飞轮（lún）效应。针对（duì）云（yún）投集团，我们（men）可以探讨（tǎo）如何应用这三个关键因素实现（xiàn）伟大（dà）跨越。 

跨越之道一：培养企（qǐ）业（yè）家精（jīng）神（shén），建设职业化团队

从根（gēn）本来（lái）说（shuō），人事（shì）决（jué）策对企业（yè）的影响力最大，决定生产力的（de）是人（rén），国企（qǐ）领导人是企业的塑造师，也是企业的天花板。具有企业家（jiā）精（jīng）神的（de）领导，对（duì）应的关键词就是第五级经理人，也（yě）就是处于能力金字塔最顶端的领（lǐng）导者。但他（tā）们和叱咤风云的商界精英完全不同，他们一般都具（jù）有（yǒu）双重（chóng）人格特质：极（jí）度谦逊的为人（rén）和极度坚定（dìng）的意（yì）志（zhì）。

极（jí）度谦逊的为人，意味着不以自我为（wéi）中心，不会自我膨胀（zhàng），所（suǒ）追求的是实（shí）现崇高的目标，而不是个人的财富和名气；

极度坚定的意志，意味着（zhe）他有极强（qiáng）的自我驱动力，有为了实现伟（wěi）大目标而扫除（chú）一切障碍的（de）决心和勇气。

这（zhè）种人格特（tè）质造就了（le）一（yī）种独（dú）特的归因模（mó）式：取（qǔ）得成功时把（bǎ）功劳归于别（bié）人或者（zhě）运气（qì），遇到挫折（shé）时从自己身上找原因（yīn）。

在现代企业管理中，第5级经理人是通（tōng）过阶（jiē）梯式培养来发展的。企业采用逐级培养的方式，从第（dì）1级（jí）到第5级逐步提（tí）升（shēng），形成了一个（gè）相互支撑的发展体系（xì）。这种阶梯培（péi）养模式有（yǒu）助（zhù）于确保企（qǐ）业高层管理团队的稳定性和连续性，同时为组织内（nèi）部培养和选拔高素（sù）质的（de）领（lǐng）导人才提（tí）供了有效的机（jī）制和平台。 

案例一：GE的人才战略

美国通用电气公司（General Electric，简称GE）作为（wéi）百年企业，积淀（diàn）了众多辉（huī）煌成就，其成功的背后离不开卓越的（de）人才战略。多年来，GE始终注重人（rén）才（cái）的培养和（hé）发（fā）展（zhǎn），这一持续（xù）而（ér）专注的战略投入（rù）为其取得了显著的（de）业绩（jì）。优秀的（de）人才战略（luè）成为GE不（bú）断（duàn）前进、持续繁荣的支（zhī）撑力量，使其能够（gòu）在不断变革的市场竞争（zhēng）中保持领先（xiān）地位，持续（xù）拓展业务领域，为企业的长（zhǎng）期（qī）发展奠定（dìng）了坚（jiān）实的基础。

培养长期稳定的公司领导层（céng），是GE公（gōng）司能够持（chí）续快速发（fā）展的关键。GE公司有一支具有战略（luè）眼光、丰（fēng）富经验和出色领导（dǎo）能力的团队。这（zhè）个班（bān）子的突出特点是（shì）：

一（yī）是（shì）精干高（gāo）效（xiào）；

二是（shì）结构合理。公司最高领（lǐng）导层是从不同（tóng）业务（wù）部门（mén）晋升上来的，具有不（bú）同的专业知识、不同的业务经验或领（lǐng）导方式；

三是授权（quán）到位。公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个（gè）成员都集中精力管好（hǎo）自己负（fù）责（zé）的工（gōng）作；

四是相对稳定，每位（wèi）董事长平均任职13.75年。

一个优秀的管理者“可以提（tí）升整个团队的业（yè）绩”。GE在培养（yǎng）公司高层管理人才（cái）上，舍得（dé）花本钱、下功夫（fū）。采（cǎi）取分层（céng）次、分阶（jiē）段的（de）培训，总共（gòng）培训了约6000名高级管理人（rén）员（yuán）。

第一（yī）个（gè）层次，是培训（xùn）各部门和分公（gōng）司（sī）选拔推（tuī）荐的有（yǒu）发展潜力的32-35岁年龄段的专业和管（guǎn）理人员，为公司主（zhǔ）管级的管理人员队伍提（tí）供（gòng）后（hòu）备人才；

第二个层次，是培（péi）训36-38岁年龄（líng）段的主（zhǔ）管级的专业和（hé）管（guǎn）理人员，为公司高（gāo）级（jí）主管级管（guǎn）理人员队伍提供（gòng）后备人才；

第三个层次（cì），是培训（xùn）40-50岁年龄段的高级主管级管理人员，为公司副总裁级高级管理人员队伍提供后备（bèi）人才。

这种“金字塔”式的人才培训结（jié）构，培养造就了GE公司（sī）具有世界（jiè）一流（liú）水平的（de）高级管理人（rén）员队伍，特别是各（gè）部（bù）门的CEO。 

跨越（yuè）之道（dào）二：高度（dù）聚焦主业，发（fā）挥核（hé）心（xīn）优势

第（dì）二个关键因素是专注于一项（xiàng）重大任务。柯林（lín）斯的研（yán）究发现（xiàn），那些未能成功跨（kuà）越的公司往往试图同（tóng）时进行多个任务，但（dàn）由于缺乏一致性和（hé）耐心，最终导（dǎo）致（zhì）失败。而卓越的公司则专（zhuān）注于（yú）一（yī）项重（chóng）大任（rèn）务，并坚（jiān）持不懈地追求。虽然这看起来很简（jiǎn）单，但实际上需要从三个方（fāng）面进行（háng）深入思考：

一是我们需要确定自己最擅长的事情是什么。这需要对组织的核心能（néng）力和优（yōu）势进行准确定位，明确在哪（nǎ）个领域（yù）具有独特的竞争优（yōu）势。

二是我们需要确定对什么（me）事情最感兴趣。这（zhè）涉及到组织的价（jià）值观和使命，以及领导（dǎo）者和（hé）团队成员的兴趣（qù）和激情所（suǒ）在。通过与（yǔ）组织的愿景和目标相契合，可以增（zēng）强（qiáng）团队的凝聚力和（hé）动力（lì）。

三是我们需要思考如何从这项任（rèn）务中获得最大（dà）回报。这需要（yào）进行全面的战略规划和资（zī）源分配（pèi），以确保在（zài）实施过程（chéng）中（zhōng）能够最大限度（dù）地（dì）实现（xiàn）经（jīng）济和社会效益。同时，还需要考（kǎo）虑如何持续（xù）创新和优化，以（yǐ）提高任务执行的效（xiào）率和成果。

这三个问（wèn）题就像是三个圆环，企业最（zuì）应该去干的（de）那一件大事（shì），就（jiù）是这三个圆环的交集（jí）。 

案例二：迪士（shì）尼的（de）幸福产业（yè）体系

迪士尼公司的产业逻辑是一个开放而又立体交叉的模式，以动漫影视为龙头，将（jiāng）相关业务迅速扩展到其他领域，构成了迪士（shì）尼的产业链身部分，进而（ér）发（fā）挥交叉促（cù）销的效用。迪士尼业（yè）务看似多元分散，实（shí）则是高（gāo）度相关的。

迪士尼通（tōng）过IP的（de）长期积累，将（jiāng）这（zhè）些（xiē）IP运用到各个领域，包括电影（yǐng）、电视剧、主题公园（yuán）、游戏、消（xiāo）费品等（děng），形成了一个完整（zhěng）的产业链。

迪士尼的产业体（tǐ）系有以下（xià）四个（gè）特点：

一是内容为王，迪士（shì）尼拥有超过（guò） 2000 个角色和无数故事，涵盖了不同年龄段、文（wén）化圈层和国界的观众（zhòng），通过（guò）优秀的讲故（gù）事能力来吸（xī）引和留（liú）住（zhù）用户。

二是品牌忠诚度（dù），迪（dí）士（shì）尼利用（yòng）怀旧营销和情感（gǎn）连接来培（péi）养（yǎng）用户（hù）对其品牌的认同和喜爱（ài），通过多种体验（yàn）方式（shì）来满足用（yòng）户的需求和期（qī）望。

三是（shì）多（duō）元化收入（rù），迪（dí）士尼通过不同的业务领域和渠道来实现其（qí）内容和 IP 的多（duō）次变现，形成了稳定而持（chí）续的收入来源。

四是（shì）战略收购，迪士尼通过收（shōu）购皮克斯、漫威、卢（lú）卡（kǎ）斯影业等知名公司来扩大其内容（róng）库和市场份额，增（zēng）强其（qí）竞争力和创新力。 

跨（kuà）越之道三：构建（jiàn）系（xì）统业务逻（luó）辑，打造飞轮效应（yīng）

第三（sān）个关键因素，就是飞轮效应，它是实（shí）现（xiàn）跨越的动力机制。实现跨越靠的是（shì）朝一个方向持（chí）续不断地推动轮子，是所有努力的（de）合力最终（zhōng）让（ràng）轮子飞转起来。这（zhè）些（xiē）变革不是（shì）声势（shì）浩大的宣布某（mǒu）个宏伟计划、实施某项重要并购、进军某个全新领域等，而是悄然发生（shēng）的，有可（kě）能连当事人都没有发觉。

案例三：亚马逊的“飞（fēi）轮（lún）理论”

亚（yà）马逊的成长轨迹是飞（fēi）轮效（xiào）应的典型示范。从1997年上市开始，公司连续十多年处于亏（kuī）损状态，直（zhí）到2015年才（cái）开始盈（yíng）利。在此之后，亚马逊市值迅（xùn）速增长。

亚马（mǎ）逊通过（guò）坚持重视客户体验、培育第三方卖家、提（tí）供云服务等费力的策（cè）略，构（gòu）建了一个（gè）完整而庞大的业务（wù）逻辑，这在很（hěn）长一（yī）段（duàn）时间内（nèi）并未带（dài）来现金收入。这些策（cè）略相互协作（zuò），默默（mò）积累动量，最终使得（dé）亚马逊（xùn）巨轮（lún）加速、势不可挡。

 

亚马逊的（de）飞轮（lún）理论由以下（xià）几个关键要素组成（chéng）：

一（yī）是客户体验：通过提供便捷的购物体验、广（guǎng）泛的商品选择、高品质（zhì）的（de）服务（wù）以及快速的配送，吸引更多的客户。

二是丰（fēng）富的产品与服务：通过（guò）不断扩展产（chǎn）品和（hé）服务，满足用（yòng）户多样化（huà）的（de）需（xū）求，进一步增强客户（hù）黏性和忠诚度。

三是（shì）引入第三方卖家（jiā）：亚马逊积（jī）极吸引第三方卖家加入平（píng）台，丰（fēng）富商品种类，扩（kuò）大产（chǎn）品选择（zé），增（zēng）加销售额（é），形成（chéng）良（liáng）性循（xún）环。 

综（zōng）上所述，本文采用《从优秀（xiù）到卓（zhuó）越》的研究（jiū）方法，对云投集团的现状进行了分析（xī）。尽管云投集团（tuán）还未（wèi）实（shí）现“从（cóng）优秀（xiù）到卓越”的跨越，但作（zuò）为云南省极（jí）具代表性（xìng）的企（qǐ）业，我们深入探讨了其潜（qián）在的（de）跨越（yuè）之道（dào），旨在为云（yún）南省其他国（guó）企（qǐ）提供宝贵的借（jiè）鉴和参考，为云南经济（jì）应对（duì）风（fēng）雨挑战、迈向高质（zhì）量发（fā）展（zhǎn）做（zuò）出贡（gòng）献。